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博世和西门子冰箱哪个高端（博世西门子那个好
肯定是博世喽~两个是同一家公司的哦，只不过是两个品牌而已。博西家用电器。博西=博世+西门子博世是走高端路线的，西门子是中低端的。西门子进入中国有十几年了，所以口碑一直不错。博世是在零四年刚进中国的，所以很多人都不太了解。其实，在欧美，博世是家电销量第一哦，之后
才是西门子呢。但在中国而言，两者其实差不多啦。产地一样，拿冰箱做个例子，压缩机是一样的，细节处理不同而已。博世是欧版的，西门子是本土版的。我家就打算十一的时候，去换台博世的冰箱。
博世冰箱和西门子哪个好
西门子比较好西门子这款是上下三门款式，但是容量足够大，很能装，升高端银色，风冷无霜，能够让冷藏的食物温度均匀，冷冻无霜，让你免去除霜烦恼；还有抗菌过滤，能够非常有效的吸走异味，始终保持空气的清新；还是多维出风，制冷温度和效果更加均匀；还有缩水保鲜功能，配置有保湿隔板和控制湿度控制的开关，让你的各种蔬果食材储存更持久，更新鲜笔记本验机步骤(小米k30)。
小米k30索尼今天破产了吗（绩效管理毁了索尼案例分析答案
绩效管理毁了索尼案例分析答案
SONY常务董事︰绩效主义毁了SONY作者:SONY常务董事天外伺郎年SONY公司迎来了创业年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢暗淡无光。因笔记本计算机锂电池着火事故，世界上使用SONY产锂电池的约万台笔记本计算机被召回，估计更换电池的费用将达亿日元。PS游戏机曾被视为SONY的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，SONY被迫控制整机的生产数量。PS是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台SONY就亏.万日元。SONY的销售部门预计，年月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达亿日元。多数人觉察到SONY不正常恐怕是在年春天。当时据SONY公布，一个季度就出现约亿日元的亏损。市场上甚至出现了“SONY冲击”，SONY公司股票连续两天跌停，但回过头来仔细想想，从发生“SONY冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。坦率地说，作为SONY的旧员工，我当时也感到震惊。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，SONY是长期内不知不觉慢慢地退化的。“激情集团”消失了我是年以设计人员的身分进入SONY的。因晶体收音机和录音机的普及，SONY那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到年离开公司，我在SONY愉快地送走了年的岁月。我岁就当上了SONY公司的董事，后来成为常务董事。因此，对SONY近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在SONY荡然无存了呢？SONY的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。SONY当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团契进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想透过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。“挑战精神”消失了今天的SONY职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是︰“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从年左右开始，SONY公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说SONY精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，SONY公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品性量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再透过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现下尚无法下结论笔记本验机步骤(小米k30)。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。SONY公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。团队精神消失了年月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入SONY公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。“建立公司的目的︰建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由豁达愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是SONY公司的创立宗旨。SONY公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标用“评价的目光”审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。创新先锋沦为落伍者不单SONY，现下许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。SONY公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。年月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。当时SONY在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后年，这种电视机的销售一直是SONY公司的主要收入来源。但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。SONY当时如果采用和其它公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，SONY公司累积了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“SONY是追求独特技术的公司”，大大提升了SONY的品牌形象。更重要的是，这种独自开发能给SONY员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为SONY公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的SONY，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过︰“我
们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的SONY公司高管没有铭记井深大的话。如今，SONY采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使SONY公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉SONY成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为SONY现下在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的SONY为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。高层主管是关键今天的SONY与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心︰努力争先，创造历史。当时SONY并不在意其它公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。在我开发“爱宝”机器狗的时候，SONY的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。今天的SONY已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致SONY受挫的几个原素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。在SONY充满活力蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法︰“如果你真的有了新点子，做出来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些SONY员工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏和信任这样的部下。所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。SONY当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因
为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营模式，给职工带来了苦恼。不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是SONY在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。过去人们都把SONY称为“世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入世纪后，SONY反而退化成了“世纪型企业”。我殷切希望SONY能重现往日辉煌。读完这篇文章，深有所感。在我担任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似的情况。可以这么说，SONY身上发生的事情，在其他公司身上也有类似的影子。绩效考核是把双刃剑，当它与企业的文化相吻合的时候，能起到加速的作用；如果不同，那么，必然会减速。对于组织比较松散，员工比较有惰性的组织而言，绩效管理是很有必要的，它能起到制度规范与行为准则的作用，给员工以激励。对于员工有很强的自发动机自我驱动力的组织，严苛的以量化考核为主的侧重于单纯物质激励的绩效管理，就像一部枷锁，制约了员工和企业的发展。这时候，更应该实行的，是量化与非量化相结合物质与精神激励并重的，更加宽松与人性化的绩效管理。所以，有好的初衷，不一定有好的结果。绩效管理对于企业发展，究竟有正向作用，还是负向作用，不能一概而论。
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